篇一：能力差异如何影响工作绩效
企业绩效考核差异化效果的影响因素
随着市场竞争压力的加大，不少单位普遍加大绩效考核力度，引入了绩效排名、末位淘汰、上班打卡、绩效连坐等机制，有的单位取得了良好效果，激发了干劲、有的单位则是激化了矛盾，那么，对于不同单位而言，实行绩效考核为什么有不同的结果？本文对同属某集团的A单位与B单位进行比较，看一看两个单位的情形是否有差异，并尝试解释产生这些差异的原因。
标签：绩效考核；差异化效果；影响因素
一、绩效考核效果差异的分析
绩效考核令很多管理者头疼，但又离不开，绩效考核也是管理中的难点，也是热点。不同企业有不同背景，同一绩效考核方法应用于不同企业，往往有着截然不同的效果，A单位与B单位如同兄弟，同属于某水上交通大型央企集团，这两个单位几乎同时实行绩效考核。决策层、管理层和一般员工都认为，两个单位的干部员工对于实行绩效考核的反响差别很大，A单位的干部员工远比B单位的干部员工反应强烈，怨气颇大。从调查结果来看，两个单位对实行绩效考核的效果评价确实存在不小的差异。如何理解这些差异？
1.从组织的构成要素来看
如果将两个单位按照组织要素进行分解比较，A单位与B单位这两个单位的基本构成要素存在明显差异。
从人员构成来看，A单位人员大部分属于企业直接签订劳动合同，人员队伍没有大的变化。B单位是人员构成相对复杂，既有直接签订劳动合同的，有有劳务派遣员工，而绩效考核只对劳务派遣员工产生影响，干得好的甚至可以拿到比正式职工还要多的收入，因此在B单位推行绩效考核比在A单位更见效，A单位反应大。从任务目标来看，A单位生产任务逐年递增，人员数量没有增加还略有减少。B单位生产任务随着市场行情起伏，人员数量并没有减少，基本不变。
2.从领导风格来看
按照关怀维度和结构维度来区分两个单位的管理层，则考核之前的A单位原领导层明显属于高关怀型，重视与一般员工们建立密切的人际关系，称呼员工常常只叫名字不带姓，员工们在背后给领导起绰号，有的员工相互之间用昵称。业余时间领导也会与员工一起打牌、吃饭，聊天。B单位的领导是鲜明的结构型领导，同下属们之间层级关系明显，界限非常清晰，工作之外互动很少。有的领导人员直言不讳，“我只关心你的任务，完成任务永远是第一位的。”即员工只要能干完活就行，至于他们工作以外的其它问题和需求，不太关心。
3.从文化氛围来看
A单位较为稳定，“一团和气”，员工心态平稳，安于“你好我好大家好”的状态。同时形成了工作鲜有亮点，水准平平的局面。而B单位一直是“拿结果说话”，少有温情关怀，实行绩效考核只是意味着将已经上紧的弦绷得更紧一些。所以尽管员工们也有压力，但是因为早已习以为常，实际感受到的竞争程度远比B单位和缓。
“人际和谐”是A单位对员工的重要吸引力，由此既可佐证实施绩效考核的初衷，即打破“平均主义其乐融融的默契局面”，亦可理解绩效考核引起的竞争带给员工们心理的强烈冲击，以至于员工对绩效考核重一些机制的强烈反对。由于原来安逸的均衡状态被急剧打破，引起干部员工强烈的恐慌和不安全感。事实上，这在一定程度上实现了决策层采取绩效考核的目的。
二、绩效考核方式的选择
根据前面的分析，可以得出，是否采用绩效考核管理，采用何种方式，需要考虑多种因素，必须谨慎选择。
绩效考核的影响结果依赖于员工所处的组织环境。在不同的单位实施绩效考核会收到不同的效果，这一点在比较实行绩效考核的结果差异中能够清楚地看到。在原本人际交往密切，互动频繁，交流较多的单位，实施绩效考核后，员工的情绪反应会更强烈，更倾向于反对这项制度。而原来人际关系比较独立，已经具有考核压力的单位，员工对于实施绩效考核的反应则趋于和缓。
由此可见，绩效考核对于员工的影响结果也具有组织情境依赖，包括不同的组织结构、组织文化、人际氛围等因素都会对员工产生影响作用。在组织内部，绩效考核对于打破平衡，形成激烈竞争效果明显。
A单位实行绩效考核以后，带来的显著结果就是更加激烈的竞争。对那些急于打破组织内部“一团和气”局面，特别在当前就业形势相当严峻的大背景下，通常员工所处的原有组织环境越平衡稳固，实行绩效考核以后形成的冲击越大，对员工身心造成的影响也越大。
三、实施绩效考核的几点启示
1.在绩效考核的制度设计上，需兼顾“淘汰”与“激励”
实行绩效考核后，由于“恐后”客观上形成了人人“争先”的局面。但是这种因为担心被淘汰而疲于奔命的竞争，同个人主观上愿意向前冲有本质的区别。前者是在外力重压之下出于防守的本能，被动地消极应对；后者的竞争动力源于自身，是主动积极的进取。绩效考核作为一种绩效激励机制，在制度设计上不仅仅要促成员工竭力争取不“淘汰”的恐后竞争，应考虑如何真正“激励”员工形成努力争先的竞争，提高竞争本身的“质”。
2.在绩效考核的制度设计上，考评的标准应体现质与量的统一，避免形成类似“价格战”的恶性竞争
对于一些岗位，通常衡量工作量中“量”的多少相对容易，但是“质”的标准难以把握。对于实行绩效考核，在制度设计上的难点就是，如何综合考虑各种因素，将“质”的评定标准量化，保证在满足了“量”的基础上不断提高“质”。从而引导员工不仅仅追求数量，同时注重每一篇稿件“质”的提升。
3.在绩效考核的具体实施中，只有考评指标明晰量化，考评过程避免人为影响，才能保持公正透明
绩效考核的必要条件之一是量化的考评标准和客观公正的执行标准。保证绩效考核在实施中的公正透明，一方面要在制度设计上将人为因素减低到最小，另一方面在执行过程中要限制个人对考评结果的控制和左右。现实中，对员工管理实行绩效考核，特别是考评标准更多由管理者主观把握，同时员工又要面对若干个不同管理者的前提下，制度实施的公正透明尤为困难。人际关系的远近亲疏，管理者的个人素质和能力，管理者相互之间的关系等等因素都会影响到绩效考核的实施效果。员工在这个系统中处于明显的劣势，根本不具备同决策者、管理者讨价还价的能力。在这个制度框架下，员工现实的选择只能是揣摩管理者的不同偏好，努力迎合管理者的口味，从而在很大程度上抵消了能够投入到提高工作质量上的精力和热情。
4.要为淘汰的“末位”员工提供成长空间，不能简单淘汰了事
“淘汰”一名员工并不是一件简单的事情，对于单位而言，需要支付不小的成本，对于淘汰者本人，对于单位的其他员工，包括管理者，都会形成程度不等的冲击，形成一定的心理成本。如何对待“末位”员工，体现一个单位的组织文化，体现它的凝聚力和人文关怀，也决定着单位的可持续发展能力。为排在“末位”的员工，同时也为栏目组的全体员工编辑，创造和提供学习培训的机会，使他们能够不断开发自己的能力，不断提升自己的素质，从而提高工作质量，才有可能形成独特优势与核心竞争力。
绩效考核是工具而非目的，是利器而非神器，绩效考核是“切蛋糕”，是排位置，“分果子”，牵一发而动全身，必须谨慎。必须认识到绩效考核是指挥棒，对于员工行为选择具有强大的指引，要善用绩效考核，实现多方共赢。
参考文献：
[1]徐向真.现代企业绩效考核方法述评[J].世界标准化与质量管理，2008，06：21-24.
[2]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际，2011，09：17-18.
[3]余顺坤，周黎莎，李晨.ANP-Fuzzy方法在电力企业绩效考核中的应用研
究[J].中国管理科学，2013，01：165-173.
篇二：能力差异如何影响工作绩效
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn基于员工岗位胜任能力差异的绩效管理实践与探索
作者：巫丹红
来源：《现代经济信息》2016年第36期
摘要：供电企业是自然垄断性行业，长期以来，构建客观、科学、量化的员工绩效考，R4g系，形成有效用的激励机制，开展绩效考核工作，促使供电企业由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，是人力资源管理的重点工作，也是供电企业固本强基的具体体现和内在要求。本文试从现代供电企业员工绩效管理实施情况分析入手，并通过构建以岗位胜任能力的差异细化绩效管理实践实证研究，探索员工绩效管理的完善对策。
关键词：岗位胜任能力差异；绩效管理；实践；探索
中图分类号：F272.92文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2016）036-000049-02一、案例概述
本绩效管理方法按照量化简化、可操作、低成本考核的原则，围绕企业战略目标的落地，结合各专业班组工作特性，从反映员工绩效特点的工作量、工作质量、员工学习成长、工作态度四个维度设置考核项目。方法是通过员工履职情况，体现个体岗位胜任能力差异，并有针对性制定提升岗位胜任能力的措施。
各专业首先根据专业特性，由部门绩效工作小组牵头进行业务差异化分解，按员工职责及班站分工制定基本业务量及其积分标准，量化业务增量、工作质量、员工成长、勤务态度等方面内容，考核人根据员工表现进行考核：通过工作量反映岗位胜不胜任不一样，愿不愿干不一样、能不能干不一样；通过工作质量反映干好干坏不一样；通过员工成长反映学习成长与否不一样；通过勤务态度反映听不听话不一样。
二、实施背景
“完善组织绩效管理体系，推行全员绩效管理”是江门局《战略实施与管控领域深化创先工作专项方案》及《全面人力资源管理领域深化创先工作专项方案》中创先工作的重要内容。
在总结、对比各类型绩效考核方式后，认为考核的目的是引导组织和员工实现绩效的共同提升，完全量化计分制的考核方式事无巨细、耗费精力多，结果的应用功能过剩，考核成本过
篇三：能力差异如何影响工作绩效
医院科室绩效工资差异及其影响因素分析2500字
摘
要：本文分析了医院科室绩效工资差异的基本现状及其影响因素，提出了合理确定这种差异的对策建议。
关键词：医院；绩效工资；差异；影响因素
当前，医院科室之间绩效工资差异较大，这既在一定程度上体现了注重效率、按劳分配的分配方针，也有效的调动了职工的积极性，但这种较大的薪酬差异是否合理或者说是否需要优化？导致这种差异的因素有哪些，则是一个值得进一步深入探讨的问题。
一、医院科室绩效工资差异分析
医院职工的绩效工资由基础绩效（生活补贴，岗位工资）及奖励绩效（医院总体奖金及科室奖金）等部分组成，由于科室之间的奖金额度存在较大的差异，这就客观上导致了科室绩效工资之间的差异。
1、业务科室效益好但内部差异较大
业务科室包括临床科室，检验、放射、超声等辅助科室，这些科室直接与病人接触，满足病人的服务需求，并产生了相应的费用，带来了经济上的效益，使得科室效益较好。但这种科室之间内部差异也较大，《
Medscape：2011-2012年度美国医生薪酬调查》对25个科室调查的数据显示，2012年，收入排名靠前的放射科和骨外科、心内科、麻醉科、泌尿外科医生的收入分别达到31.5、31.4、30.9、30.9万美元，内部差异较为明显。
2、职能部门绩效工资相对一般但内部差异很小
职能部门主要包括党委办公室、宣传部等党群部门，医院办公室、人力资源部等行政部门，还包括后勤部门，这些部门一般情况下不会直接产生收入，因此一般情况下这些部门的绩效工资相对较低，如被媒体公开报道的鞍钢集团总医院，其普通员工（包括护理、后勤部门）平均收入不足两千元，而部分科室主任收入则超过万元。
二、医院科室绩效工资差异影响因素分析
从医院内部来看，绩效工资分配管理办法，不同科室对技术等要求的差异，以及职工工作强度和工作环境的差异都是导致科室之间绩效工资差异的原因，也是医院完善差异化的绩效工资体系必须把握好的要素。
1、科室本身的特征形成了绩效工资差异
总结大全
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首先，每一个科室都有自身的职能定位，这种职能定位要求科室职工具有不同的技术水平，分担不同的医疗服务任务，履行不同的责任，这不仅要求职工付出不同程度的劳动，而且对职工的医疗水平等要求也存在差异，这就必然要求不同科室职工绩效工资存在差异，否则难于调动职工的积极性，也会导致不公平现象的产生。其次，医院对各科室的发展策略也会导致绩效工资存在差异，每一个医院都有自身发展的重点，这些重点发展的科室无疑可以获得更多的发展资源，不仅可以吸引到更多的病人，而且会引进对绩效工资要求较高的各种高水平医技人员，从而使得这些科室的绩效工资相对较高。
2、工作环境与工作强度影响绩效工资差异
作文
首先，医院各科室之间的劳动强度差异较大，如临床科室不仅需要直接与病人接触并进行诊断、对病情进行处理，还需要花费大量的时间研究相关的业务，以此提高自身的能力，而部分科室则相对较为轻松，工作强度相对较小，从而其形成了绩效差异。其次，医院各科室对职工技术要求差异很大，如心内科等科室要求医生具有丰富的理论知识和实践经验，这种技术要求上的差异也导致医院在进行绩效考核时必须予以考虑。再次，医院各科室的工作环境存在较大的差异，如放射科、外科可能会遭受各种辐射，因而要在绩效工资中予以考虑。
3、医院薪酬分配制度影响绩效工资差异
首先，医院整体薪酬分配方案影响绩效工资，一般而言，医院会根据自身的总体收入，按照一定的比例发放给职工，而这个比例的大小就成为影响绩效工资差异的因素。其次，医院科室薪酬分配制度影响绩效工资差异，目前医院大多采取医院考核科室收益，科室考核内部职工收益的分配方式，但对不同的科室会采取不同的分配方式，如放射、检验、超声等科室的绩效工资发放金额要在收入剔除固定资产折旧的基础上进行计算，如果医院不剔除这种折旧，则这类科室的绩效工资必然会大幅度的增加。
三、合理确定医院科室绩效工资差异的思考
绩效工资就是倡导差异化，但这种差异化如何合理化、可控化？在充分考虑工作量，质量技术，公益性等指标的基础上，以资源投入为基础的相对价值比率来确定绩效工资的分配模式是合理的选择。在实践中，可以从突出重点、统筹兼顾等角度来分析、设计差异化的绩效工资体系。
1、突出重点推动绩效工资差异合理化
作文
突出重点即医院要突破根据收入确定绩效工资的方案，重点把握好医院部分科室绩效工资的差异化。首先，医院要把握好临床科室职工绩效工资，要根据临床一线职工的工作强度、病人治疗费用、病人死亡率等指标确定其绩效工资，避免临床一线收入过低问题的出现。其次，医院要把握好基础性科室的绩效工资，部分科室如医院内部的研究所等虽然不为医院直接创造收入，但对医院的长远发展具有重要的价值，要合理确定其绩效工资。
2、统筹兼顾保障科室绩效工资差异可控化
首先，医院要根据自身发展的需要，根据医院总体盈利水平，按照公平合理的原则确定各科室的绩效工资，对于具有盈利能力的科室可以根据盈利来进行分配，对于不具备盈利能力的科室则可以根据医院的平均水平、科室发展过程中做出的努力等进行确定。其次，医院要合理的对科室之间的绩效工资差异进行调节，避免科室之间形成过大的差异，防止部分临床科室为争取更大的收益而采取一些不道德的行为，如“抢病人”或者对“拒收危重病人”。
3、动态调整保持绩效工资差异
首先，医院要加强研究，动态的对各科室的绩效工资进行分析，比较绩效工资的变化，分析其是否与我国整体工资变化相协调，是否与所在地区的薪酬水平相协调，对其中不协调、不合理之处进行调整，避免形成固化的绩效工资体系。其次，医院要加强对其他医院各科室绩效工资的分析，分析医院薪酬在市场中的地位，并根据医院发展的需要实时的调整薪酬策略，如对部分科室可以采取领先策略，对非重点建设的科室采取跟随策略，以此来构建医院薪酬体系，更好的发挥绩效工资在吸引人才、留住人才方面的作用。
参考文献：
[1]李新民，赵红征，张绍军.医院绩效工资要体现医务劳动价值[J].中国卫生经济，2012（9）
作文
[2]陈亚光，黄二丹，程江，张甄，黄湘雯.公立医院绩效工资分配公平性方法研究[J].中国医院管理，2012（9）
总结大全
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篇四：能力差异如何影响工作绩效
影响员工绩效的因素分析
摘要：员工绩效是业绩和效果的复合体，影响绩效的基本因素是工作能力、工作态度和工作业绩。在能力一定的前提下，态度决定业绩。其中，内、因素外部对态度具有影响和约束作用。提升员工绩效水平必须从能力入手，通过绩效沟通、培训与指导、改善工作环境、促进员工发展、创造有利于提高绩效水平的人文环境等工作实现绩效的持续改进。
关键词：绩效
因素
分析
在管理学领域的理论和实践中，绩效的基本涵义是业绩和效果，可以定义为个人、团队或组织从事一种活动所获取的业绩和效果。绩效不等于业绩，绩效更注重效果。因此，绩效是业绩和效果的复合体。
员工绩效水平的改善与提高，是企业对员工的期望和要求，是绩效管理的重要组成部分。因为企业的运行，实际上就是内部各组织系统的经济运行，包括人、财、物、产、供、销及相应的管理机制的有机运行，在其他条件一定的前提下，人力资源系统的运行起着关键和决定性作用，这就是通常所说的人力资源是第一资源、是构成企业资源的活的资源，是可以开发的资源。员工绩效构成组织绩效，组织绩效的总和形成企业整体绩效，整体绩效决定企业目标的实现程度。因此，研究和探讨影响员工绩效的因素，对提高企业整体绩效具有十分重要的作用和实际意义。
1、决定员工绩效的基本因素
现代研究成果表明，决定员工个体绩效的基本因素可表述为员工工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。其中，能力是业绩的基础和潜在条件；态度是能力发挥的个性表现，他同时受到内部和外部因素的影响和约束；业绩则是能力通过态度发挥作用的结果。能力、态度、业绩之间的关系可用图1表示。
2、影响员工绩效的因素分析
2.1工作能力
员工的工作能力是指员工知识、智力、体能、技能、经验等内容的有机组合。包括接受教育的程度，认识客观事物获取知识并运用知识处理问题的能力以及年龄、性别、性格、身体健全程度、耐久力、动作灵敏程度等。员工工作能力归纳可用表1表示。
特别需要指出的是，员工能力还包括员工特有的天赋和潜质，这是影响员工能力其他要素的本质性因素，不同的员工具有不同的天赋和潜质，在不同的领域或行业会展现出特别的天才和能力。
2.2工作态度
员工的工作态度是指员工对本职工作重要性的理解、认识和由此引发的个体表现。主要包括责任心、事业心、敬业奉献精神、钻研进取精神、服从与大局意识、良知与良心等。在工作能力一定的前提下，工作态度决定工作业绩。员工工作态度归纳可用表2表示。
2.3内外因素
员工工作态度如何，受到企业内部环境和外部环境两个方面的影响和约束。内部环境主要是指工作适应性、岗位舒适性、激励机制的公平性和人文环境等；外部因素主要包括家庭幸福指数、居住条件、地域环境、同行业竞争等。影响员工工作态度的因素归纳可用表3表示。
内部影响因素中，工作的适应性主要指所在岗位是否符合员工个人兴趣和技能水平，能否发挥本人才能和特长；岗位舒适性主要是指工作场所的条件，包括设备设施的完善程度、色彩的美化程度、布局的美观程度、空气清新程度、光线照明程度、工作场所的安静、安全程度等，能否使员工轻松愉快地开展工作；激励机制的科学性主要是指分配的合理性、对外的竞争性，职位晋升渠道的畅通性、精神激励的丰富性以及对内的公平性，能否通过员工自身努力实现自我价值；人文环境主要是指领导的能力、风格和为人处事做原则，同事的素质和水平，企业文化的适用性和凝聚力等，能否正确调动和发挥员工的积极性和创造性。
外部影响因素中，家庭幸福指数主要是指员工家庭成员的和谐程度，文化及职位结构，家庭收入水平等；居住环境主要是指住房条件，房屋地理位置的优越性，包括环境的舒雅性、安全性、文化氛围及物业管理水平等；地域环境主要是指当地政治、经济、文化、交通的发达程度，物价指数等；同行业竞争主要是指所企业在行业内的发展规模、利润水平、远景规划和可持续发展的程度等。外部环境对员工从事工作的稳定性、愉悦度有一定影响。
内外因素、尤其是内部因素对工作态度的影响至关重要，而工作态度恰恰决定着工作能力的发挥和提高，最终导致工作业绩的好坏。特别需要指出的是，由于心理素质和员工期望值的差异，内外因素对员工的影响程度有所差别，但内外因素对员工工作态度的影响是客观存在的。
2.4工作业绩
员工业绩主要包括工作量大小、工作效果好坏、工作成本费用控制情况、工作联系合作程度、对下属的指导教育、改进与提高等创造性成果。员工业绩是企业对员工的期望和要求，是员工绩效的重要的组成部分。员工业绩构成归纳可用表4表示。
3、提高员工绩效的有效途径
3.1通过招聘甄选提升员工绩效水平
企业缺员时，首先需要做好的是根据岗位需求制订岗位说明书和招聘条件，公开相关待遇和企业环境，面向社会和企业内部，在相互诚信与平等自愿的基础上招聘适合岗位需求的员工，保证所聘人员能够长期稳定地从事应聘岗位工作。特别需要指出的是，对于一些非特殊的人员，可以在对外招聘的同时，必须让内部员工参与招聘，这样不仅可以调动内部员工自我调整、自我发展的积极性和主动性，而且可以激活内部人力资源管理与开发，有利于新聘人员尽快进入角色。同时，对外部招聘人员，以满足岗位需求为原则，质量过剩或降低质量要求都不利于人力资源管理，可能引起人员流失或影响员工素质结构。
3.2通过绩效沟通与培训提升员工绩效水平
员工绩效计划的制订与沟通，绩效差距的改进、培训与指导，是绩效管理的重点，绩效考核仅仅是绩效管理的手段而已。绝不能把绩效管理的重点理解为单纯的考核和处罚，这是绩效管理的大忌。因此在绩效管理中，必须把注意力放在绩效管理的过程中，通过过程管理，实现绩效的持续改进和水平提升，如此循环往复，逐步实现卓越绩效管理。
3.3通过改善岗位环境、丰富工作内容提升绩效水平
不断改善岗位环境和工作条件，包括设备更新、流程再造、色彩更新、布局优化等有利于减轻员工工作压力，提升工作效率。同时，丰富和归并工作内容，让员工积极参与管理和改进等，有利于增加员工的工作兴趣和活力，同样能够达到提升绩效水平的目的。
3.4通过持续推进员工发展，激励员工提升绩效水平
积极推进员工发展，以发展的方式，提升员工绩效水平是最根本的途径所在。在企业发展的同时，必须有计划地推进员工发展，包括员工职位、职级晋升和薪酬福利水平的提高。建立企业内部公平竞争和晋升机制，为员工发展提供各种职业发展路径，积极创造条件，引导员工有针对性地按照企业需求开展技能业务学习，增强和完善自身素质，通过员工内职业生涯的发展实现外职业生涯发展的目标；同时，企业要有针对性地为员工职业生涯发展提供各种机会和帮助，让每个员工都能感觉到企业为自己带来的希望和关心，通过员工阶梯式上升发展实现员工职位、职级晋升和薪酬福利的增加，满足员工的物质生活要求，增强员工的自信心和自尊心，从而达到提升员工绩效水平和改善员工素质结构的目的，培植和增强企业的核心竞争力，进而增强企业的发展后劲。
3.5大力建设和弘扬企业文化，为提升绩效水平创造健康向上的人文环境
员工不仅仅是经济人而且是社会人，在物质水平提升的同时，必须注重人文环境的建设。企业要根据自身发展的特点和在行业中所处的地位，制订切实可行的发展战略和远景目标，结合自身优势，扬长避短，大力建设和弘扬健康向上的企业文化，广泛开展各种丰富多彩、喜闻乐见的文体娱乐活动，做好员工职业道德的培养和人格品行的塑造，积极营造团结协作、敬业爱岗、互助友爱、雷厉风行、同甘共苦的团队人文环境，增强企业的凝聚力和向心力，提高员工在企业工作的愉悦程度和幸福指数，把员工的注意力吸引到关注企业发展的轨道上来，实现企业和员工的双赢。
篇五：能力差异如何影响工作绩效
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