篇一：绩效管理的特性
关于绩效管理的刚性、柔性、弹性
浅谈绩效管理的刚性、柔性和弹性
公司所提倡的“通、共、反、动”，一语点出了目标管理的精华，也指明了绩效管理特别是其实施过程的要点。本文在此普遍规律的基础上，尝试以刚性、柔性和弹性的角度探讨如何提高公司绩效管理的有效性。
从组织或企业的特性及所处行业环境特点来说，作为一个组织，都会有其使命和目标，企业如此、公共组织也是、宗教组织也一样。当组织的目标和行为越接近物质层面，其复杂度相对较低，绩效管理的设计和可实施性也越强；当目标和行为越接近精神层面，其复杂度就越高，绩效管理的设计和实施难度也就越大。CCDI作为提供精神产品的企业，无疑在绩效管理方面属于后者，在遵循绩效管理一般规律的同时，如果能注重绩效管理体系设计和实施过程中的刚性、柔性和弹性，将有助于提高绩效管理的有效性。而CCDI所处行业受政策影响波动较大的特点，也要求公司在绩效管理方面引入更多的弹性。
从绩效管理的特性来说，现代企业中的绩效管理，伴随着西方企业“科学管理”的进程，逐步体系化并被企业管理者作为最重要的工具之一，同时不可避免的带上了“科学管理”的“刚性”烙印，在演变进化的过程中随着复杂度的提高，“柔性”及“弹性”的特性也得到了越来越多的体现。
在中国文化体系下成长起来的中国员工和管理者，在思想意识中天然地更注重“和谐”发展、阴阳相和、刚柔并济，对于带着刚性烙印的绩效管理，有更多的内在冲突倾向。因此，在中国企业中的绩效管理，更需要注重其刚性、柔性和弹性的协调，才能发挥出有效性，促进企业的发展。
绩效管理的刚性、柔性、弹性，既体现在单一绩效管理事件的计划制定、辅导沟通、考核评价、反馈调节、结果应用、目标提升等各个主要环节中，简言之可谓目标和结果的刚性、过程的弹性、手段的刚性和柔性；也体现在从组织绩效管理（主要由各级组织的管理者承担）延伸分解到员工绩效管理的整个体系中。结合CCDI的情况，在组织绩效管理和员工绩效管理方面都需要平衡刚性、柔性和弹性问题。
在组织绩效管理方面，一方面在波动较大的外部环境下，对于技术创新速度要求相对不是特别高的智力劳动密集型企业而言，需要特别关注人力成本弹性问题，才有助于实现人力成本的刚性控制目标；另一方面对于各级管理者的绩效管理，需要从看似刚性的绩效指标卡延展开去，在过程中加强反馈调节的弹性，以有利于最终目标的实现。
人力成本的弹性，就内部解决方式而言，在绩效管理的框架下着力解决内部弹性的问题——也就是内部资源利用率的问题。其中一方面对于项目终责人（代表）的绩效管理考虑纳入项目承接团队（资源团队）的多样性问题，对于资
源团队则考虑纳入项目来源的多样性问题；另一方面营造相应的内部平台，促进资源在平台上围绕项目有序流动和合作。就外部解决方式而言，鼓励内部形成新的团队、鼓励员工投入新业务开发的方式，是否也可以同样尝试用于鼓励员工创业开设新企业，和公司形成深度合作，并以此带动公司的资源合作群体，使之成为公司快速发展的人力资源需求和人力成本弹性之间矛盾的调节体。
对于各级管理者的组织绩效管理，要加强过程中的反馈调节和过程性结果应用，一般可以在“挥动最后的棍子”之前，对不同的情况或推、或拉、或鞭、或糖，促使管理者尝试更丰富的管理手段促进目标实现，从而在更接近组织目标的同时实现管理者的提升，降低最终结果应用时“一锤子买卖”的刚性，也带来更多的结果应用空间以避免“一棍子把人打死”的情况，避免绩效结果普遍较低、但想“打”却无从下手的情况。
在员工绩效管理方面，智力型员工的特点在于其工作绩效往往欠缺质量方面的有效衡量标准（难度大），而公司不得不偏重数量（效率）方面的衡量标准；即使是数量（效率）方面的绩效衡量标准，往往也由于其工作涉及的环节和协作较多，从而降低可衡量性。这就使得对于员工的绩效衡量标准看起来具有刚性，实际上有诸多模糊，从而在绩效结果应用环节容易导致员工对于薪酬兑现方面的不满。由此看来，加强员工绩效衡量标准及相关关节的标准化，真正地实现刚性是当务之急。同时通过有效的反馈（比如建立项目小结反馈机制等），帮助员工实现并体会到个人提升，使之更有望实现个人绩效目标。
最后，注重从组织绩效到员工绩效的延伸分解过程的设计，对于组织目标和员工个人目标的实现都非常重要。在这个过程中，一般的管理者总是倾向于为自己（组织绩效）预留较多的弹性，而留给员工或下级管理者更多的刚性。这自然会加重员工的心理负重，在绩效普遍较好的情况下，如果绩效结果应用的环节不能较好的体现相对应的刚性，员工对公司和所在团队的负面情绪就容易得到滋长；在绩效普遍较低的情况下，员工更容易会对自身所承担的刚性感到不满，忽略自身通过工作实现的成长。而如果管理者对员工设计的绩效管理比较模糊、缺少明确性，而在结果应用时又采取刚性标准，则更容易产生劣币驱逐良币的情况。如果上级组织对于这个延伸分解过程，能做出合理的引导，将有助于实现各层面绩效管理的平衡。
篇二：绩效管理的特性
绩效管理的特性
绩效管理的特性
绩效管理是一个完整的系统，拥有完善的管理流程，具备系统性、前瞻性、能动性和高效率等特点。科学认识绩效管理，必须对这几个特点有清晰的认识和深刻的理解，在此基础上，进一步认识绩效管理的五个重要组成部分，对绩效管理有一个更加全面和深入的了解。
绩效管理的特性
篇1一个完整有效的绩效管理体系具备以下几个特点：
1、系统性
绩效管理是一个完整的系统，由若干个独立的组成部分构成，各个组成部分互相依托，互为支撑，共同维系着绩效管理的有效运转。这几个组成部分是：设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录员工的绩效，建立员工业绩档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。关于这一点，后面的文章将会详细介绍。
2、前瞻性
与绩效考核经常“秋后算帐”不同，绩效管理具备明显的前瞻性特点。由于它以绩效计划为起点，因此具备明显的目标性和前瞻性。它能够帮助管理者前瞻性地看待管理问题，在设计绩效指标的时候，对未来与企业绩效相关的问题都做出相对客观的预计，因此它可以帮助管理者将可能出现的问题消灭在萌芽状态，或者帮助管理者及时采取必要的措施以避免问题的出现。同时，绩效管理能够帮助管理者制定切实可行的工作计划和工作目标，使管理者的管理行为更加科学化、规范化、效率化。前瞻性是绩效管理区别于并高于绩效考核的重点所在，对于这一点，管理者应有充分的认识和理解。
3、能动性
一个优秀的绩效管理系统能够地帮助管理者及时发现问题和解决问题，推动企业不断提高管理水平，促进管理者不断提高管理技能。我们可以把绩效管理与PDCA循环有效地结合起来，即可以把绩效管理的主流程归纳为“制定绩效计划(P)→绩效沟通与辅导(D)→绩效考核
与反馈(C)→绩效诊断与提高(A)”这样四个流程。从这里，我们可以看出，其实，绩效管理是一个呈螺旋式上升的闭环，能够帮助企业不断提升管理水平，提高企业绩效。关于这一点，后面有专门的文章介绍。
4、高效率
绩效管理以其完整的体系规范、科学的方法与技巧提高了管理者的管理水平和管理技能，使管理者在管理实践中能够不断总结和提高，整体上提高了管理者的管理技能，提升了企业的管理效率，使企业的管理资源得到了最大程度的利用。
绩效管理的特性
篇2一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。
实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。
明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。
如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。
绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。
一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。
二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。
三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。
四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。
另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。
绩效管理的特性
篇3无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的.改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。
从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：
（1）组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。
（2）组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。
绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。
绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。
管理者为什么需要绩效管理？
管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。
（3）管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。
（4）管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。
这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
员工为什么需要绩效管理？
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊
重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
篇三：绩效管理的特性
绩效管理的基本特征
绩效管理的基本特征
有效的绩效管理具有如下基本特征：符合企业发展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。
符合企业发展水平现状
是指企业选择的考核方法适应企业的发展现状要求，考核的复杂程度适应企业管理水平，考核不会成为企业的一种负担，绩效管理提升的效益大大超过绩效考核的成本。
制度化
是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责;在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以敦促各相关人员及时完成绩效考核工作，同时在制度上明确组织及个人的考核方式、考核周期、考核内容、考核结果应用等各个方面。
动态维护
是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理系统后，人力资源部门以及各级直线领导要对绩效管理系统进行动态维护。有效绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达得到;在企业发展战略或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等作出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业的发展目标。
可操作性
是指企业现有人力资源管理人员以及各级直线领导者能清楚的.理解绩效考核体系各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节所需要的工具方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利推行。
可接受性
是指绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内
容、考核周期、评价标准、绩效目标等要能让被考核的组织和个人所接受，取得被考核对象的理解和支持，这样绩效考核实施过程才不会遇到太大的阻力。因此在绩效管理过程中，必须重视被考核对象的参与和支持。
可靠性
是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到好的评价，受到激励继续提升绩效;使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作发法进而改善绩效。对于有效的绩效管理系统，可靠性是非常关键的，因为他保证员工具有内部公平感觉，坚信只要努力就会有回报，激励员工积极向上，促使个人和组织的绩效得以提升。
篇四：绩效管理的特性
简述绩效管理的基本特征
绩效管理的基本特征
绩效管理是一种系统性的管理程序，用于对员工的工作表现进行评估，以及根据工作表现给予奖励或处罚。绩效管理有几个基本特征，包括设定具体目标、有效评估、积极奖励、持续改进和责任分配。
设定具体目标是绩效管理的基本特征之一。企业应该为员工设定明确的工作任务，并明确地表明员工的工作业绩目标，以便管理者能够清楚地知道员工所面临的工作任务和期望。
有效评估是绩效管理的重要组成部分。管理者需要定期评估员工的工作表现，以便了解员工的实际表现情况，并及时采取必要的措施。
第三，积极奖励是绩效管理的另一个重要特征，也是管理者最关注的方面。企业应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高员工的积极性和工作热情。
持续改进是绩效管理的基本特征之一，也是企业发展的重要基础。企业应该不断改进绩效管理方法，以满足企业发展的需要，并及时发现存在的问题，采取有效的措施解决问题。
责任分配是绩效管理的基本特征之一。企业应该清晰地分配各项任务的责任，明确工作范围，确保各级管理者能够充分发挥作用，从而提高整体的工作效率。
绩效管理的基本特征包括设定具体目标、有效评估、积极奖励、持续改进和责任分配。企业应该充分发挥这些特征的作用，以提高员工的工作热情，提升企业的绩效水平。
篇五：绩效管理的特性
中国式绩效管理的四大特征
中国式绩效管理的四大特征是什么?欢送阅读下文，一起来了解!
中国式绩效管理的四大特征：
1、绩效至上—员工参与率高，考核频率高，指标高，而且评估“后果很严重”;
2、结果重于过程，考核的科学性和准确性较差，对行政和研发的考核大多不尽如人意;
3、评估重于开展，“秋后算账”重于“指点迷津”。对员工进行绩效反应的企业不到50%，而美国企业是99%;
4、与战略脱节，以偏概全、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核以短期目标为主、过于频繁、标准过高;员工的不公平感增加，导致组织公民行为减少。
一、几种常见或常用的绩效考核工具
1、“德能勤绩”考核法：这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大局部国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的局部。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。
2、360度绩效反应：360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居
中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。
3、目标管理法：目标管理(MBO)是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要奉献。美国总统布什在将xx年度的“总统自由勋章”授予彼得。德鲁克时，提到他的三大奉献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理优点有：一是形成鼓励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标;二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现;三是明确任务;四是到达自我管理。
但目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的`等。短期目标比拟具体易于分解，而长期目标比拟抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标那么不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心;二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标
管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力;三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织。
4、平衡记分卡：平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创立的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个局部：财务方面、客户、经营过程、与成长。
其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为适宜，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准那么而茫然无措;另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的根本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见!
5、关键绩效指标考核法：关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，表达了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡
计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。
二、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险
在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模运用不同考核工具，中小企业运用BSC是不现实的。但考核必须要指标化、量化，要遵循指标设计的SMART原那么，因此个人比拟推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键!绩效考核的最大价值在于发现员工缺乏从而帮助改良员工绩效!当然从纯法律角度而言，考核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。
在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程必须要重来一次，否那么，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。